“中石油管道局40年艱苦創業為最近4年來的戰略轉型奠定了基礎，而最近4年來的戰略轉型則讓擁有40年光輝歷史的管道局實現了科學發展、跨越發展。”中石油管道局黨委宣傳部部長張季濱近日接受 《經濟參考報》記者采訪時表示，今天的管道局正在朝著“國內第一、國際一流的國際管道工程總承包商”目標邁進。
鮮花與掌聲獻給“40年”與“4年”
這是一個令人難忘的鏡頭：7月5日，紀念中石油管道局成立40周年座談會在河北廊坊召開。按會議議程，年輕的管道員工向以管道局首任局長朱洪昌等為代表的老一輩管道創業者敬獻鮮花，會場上頓時響起陣陣熱烈的掌聲。
然而，當81歲高齡的朱洪昌老局長接過鮮花后突然轉過身來，大聲說：“我有一個建議，把管道青年剛剛獻給我們的鮮花，獻給管道局新一屆領導班子！”現任管道局局長趙玉建、黨委書記丁建林愣了一下神，連忙從朱洪昌等老領導手中接過鮮花，現場掌聲一時間變得更加熱烈……
鮮花與掌聲應該獻給誰？
趙玉建認為，應該獻給那些為管道局發展付出艱辛努力的老一輩管道人。他說，1973年經國務院批準石油天然氣管道局成立至今40年來，管道局從一個最初編制不到200人的事業單位，幾經重組成為擁有4萬名員工、年經營收入300億元的國際管道工程總承包商，這期間凝聚著幾代管道人的心血和汗水。
而老一輩管道人卻認為，鮮花應該獻給現任管道局領導班子。近幾年來以趙玉建為首的現任領導班子率領管道局推進戰略轉型，企業實現了科學發展、跨越發展。管道局 原 黨 委 書 記 劉 安 在 發 言 中 說 ：“現任管道局領導班子提出了建設國內第一、國際一流的國際管道工程總承包商的宏偉目標，而且近幾年在實現這個目標的進程中，取得了令人矚目的巨大成果，管道局進入了一個嶄新的發展階段。”
據了解，老書記劉安所說的“巨大成果”，是指自2009年以來在推進企業戰略轉型進程中，管道局在建設成就、經營業績、特別是市場結構轉變中的一系列突破：
———管道局成立40年，累計在國內外建設大型長輸油氣管道80多條，總里程近8萬公里，并建設各類大型儲罐2500萬立方米；其中自2009年以來的4年間，建設國內外長輸油氣管道即達到2萬多公里，安裝大型儲罐近1000萬立方米。
———管道局經營收入2009年176億元，2012年則達到292億元，今年將超過300億元；實現利潤2009年為2.3億元，2012年躍升至10.1億元，4年利潤增長近5倍。
———管道局市場份額，2009年以前，主要依靠中石油系統內市場和國內市場，到2012年，中石油系統內市場和系統外市場份額分別占53%和47%，國內市場和國際市場份額分別占49%和51%，當年度中標市場合同額達到317億元。
轉型與跨越肩負使命挺進“藍海”
那是2009年7月，在管道局成立36周年之際，一個名曰“發展戰略研討會”的重要會議在河北廊坊管道局總部悄然召開。新任局長趙玉 建 提 了 一 個 頗 有 哲 學 意 味 的 課題：“我們置身何處？我們走向何方？我們怎么辦？”
“這是企業結合自身責任和市場現狀提出的關乎未來發展的戰略性命題。”張季濱介紹說，趙玉建局長在研討會上提出，“作為中國管道建設的國家隊和主力軍，管道局既肩負著引領行業技術發展的職責，也承載著保障國家能源安全的使命，必須以前瞻的視野和改革的精神，加快轉變發展方式，推動企業戰略轉型。”
管道局轉型發展路線圖由此確立：管理由粗放轉向精細、業務由低端轉向高端、市場由單一轉向多元、企業由施工型轉向總承包商。并最終確立了建設國內第一、國際一流的國際管道工程總承包商的戰略目標。
據了解，為推動管理“精細化”，管道局把制度、流程作為重要的基礎工作來抓，四年來，新制定規章制度193項，修訂43項，廢止87項，初步形成了相互配套、相互銜接，覆蓋各項業務的管理制度體系。重新設計和優化了業務管理流程，發布實施工程項目管理一、二、三級流程175個，局本部業務管理流程149個，礦區業務管理流程86個，搭建了以工程項目管理業務流程為核心，全方位、全過程流程管理體系，進一步清晰了管理界面、明確了管理權責。
在向高端業務轉型中，管道局從“國家管道建設主力軍”的行業定位出發，明確了“堅持以管道工程為核心、高端業務為重點、施工能力為基礎，實施儲運建設一體化、施工服務一體化、國際國內一體化、陸上海洋一體化，突出核心業務、發展高端業務、開拓新興業務、退出低端業務”的產業發展思路。
國際高端業務和海洋管道、L N G等新興業務，無疑是當前管道工程建設領域的“藍海”。管道局成立國內和國際兩個事業部，通過項目管理體制的調整和相應激勵政策的制定，調動全局的人才和優勢資源向高端業務傾斜。目前，已建造完成第一艘鋪管船，西氣東輸二線深圳-香港支線海底管道項目已順利完工、坦桑尼亞海底管道工程正加快實施；同時承擔了山西國電、吉林油田、大港油田等多家單位的L N G咨詢、設計或建設項目，錦州國家儲備庫項目有序推進……
隨著發展方式的悄然轉變，傳統施工業務在管道局總收入中的比例穩步下降，高端新興業務收入比例大幅上升。數據顯示，目前E PC總承包管理、P MC項目管理、咨詢、設計、采辦物流、施工管理等高端業務收入的比重已占到全局總收入的70%。
創新與發展從“國內第一”到“國際一流”
作為中國長輸油氣管道事業的奠基者和開拓者，中石油管道局始終是中國管道建設的國家隊和主力軍，其承擔并完成了中國油氣管道工程建設過半的工作量，成為中國管道市場名副其實的“老大”。但曾幾何時，管道局從事準入門檻低的管道施工業務，企業沒有好的效益，員工沒有體面生活，給外界留下 了 “ 只 會 挖 溝 焊 管 子 、 傻 大 黑粗”的低端形象。
要實現“國內第一、國際一流的國際管道工程總承包商”戰略目標，管道局決策者認為，這首先需要“國內第一、國際一流”的技術實力。趙玉建說：“在過去低端施工業務較多的時代，管道建設的科技要求也許不是很高。但在今天，隨著社會經濟的快速發展和建設市場不斷拓寬，長距離、大口徑、高壓力油氣管道的科技含量大大提高，管道建設市場已進入高科技時代。”
據統計，自2009年以來，隨著在科技創新方面投入不斷加大，管道局專利申請量逐年增加——— 2010年申請專利57項，2011年申請專利90項，2012年申請專利120項；發明專利所占比例從25%增長到了近50%。管道局在國際管道科技領域的地位由過去的“追趕”變成了“領跑”。
如今，管道局已掌握高鋼級、高壓力、大口徑、長距離陸上管道建 設 及 大 型 儲 罐 、 淺 灘 海 海 洋 管道、地下水封洞庫建設等一大批具有自主知識產權的核心技術，形成在沼澤、大落差、永凍土、高地震帶、沙漠、熱帶雨林等復雜地質地貌條件下大口徑管道數百項施工工藝方法，創造了數百項國內企業新紀錄，同時擁有了從管道科研、勘察、咨詢、設計、采辦、施工、防腐、管件制造到檢測、維搶修、數字通信、投產試運完整的管道產業鏈。
強大的技術實力和完整的產業鏈 優 勢 ， 為 管 道 局 拓展了市場空間，提高了施工效率。在中俄原油管道建設中，他們依靠科技成功突破被俄方業主稱為“世界級難題”的黑龍江穿越；在中亞管道工程的建設中，他們僅用了2年的時間，完成了西方同行認為5年也完成不了的建設任務；在中緬管道工程(緬甸段)建設中，在提前近一年完成自身承擔的建設任務之后，又臨危受命啃下印度同行以“不具有可操作性”宣告放棄的“硬骨頭”工程，從而保證整個管道項目提前完工……
技術實力和產業鏈優勢，助力管道局突破過去以中石油系統內和國內市場為主的業務空間，開始向系統外市場和國際市場全面拓展。數據顯示，2012年在管道局業務結構中，來自中石油系統外的市場份額已占到47%，而來自國際市場份額則達到51%。初步實現了市場開發中系統內外和國內外“兩個半壁江山”的格局。
（本文章摘自《經濟參考報》。）
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